4月份上海刚结束一场课程，在课间的片刻闲暇之余，与一位老总沟通交流。
他语气中略带焦虑地说道：“当下存在的最大困扰问题，不敢将考核设定得太过严格。实在是不晓得究竟应该怎样去合理设定考核标准，更不知该从具体那个的点下手才好。
就对员工的考核来说，员工们对于关键绩效指标(KPI) 究竟应该如何清晰地去界定，也是一头雾水，完全没有清晰的认知。
如果考核得过于严格辞职了，公司花了时间、金钱、培训等大量资源，造成的损失也很大；可要是不进行绩效KPI考核的话，那整个团队状态就会变得懒散，如同一盘毫无凝聚力散沙，松松垮垮，毫无战斗力可言。”
但这位老总口中提到的一点值得反思，那就是如何界定员工KPI考核指标？不清楚KPI指标的根本原因其实是对员工的职责不清晰，员工的目标不清晰，不清晰员工具体量化的目标。只有责权利透明，目标明确，考核执行才会坚决有效。
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KPI考核理解误区
当提及KPI，员工脑海中往往会第一时间闪现出“考核”、“扣钱”这类概念。通常情况下，我们会运用KPI来对员工进行考核与管理。在和老板以及高管进行沟通的时候，我们察觉到诸多老板和管理者对绩效机制存在片面的认知，仅仅将其视作奖罚机制。
常常会有高管发牢骚说：“在我们过去的观念里，绩效管理直接就等同于考核。”而员工方面呢，则觉得企业搞绩效考核，说白了就是为了扣他们的工资。也正因如此，员工对于提升绩效完全没有什么积极性可言。
但事实上呢，绩效管理的内在逻辑并非是为了考核绩效，更不是为了扣除工资，恰恰相反，它是为了去激发员工的动力，去开发员工的潜能，从而让员工有勇气去挑战高目标，进而赢得高绩效。所以说，过去员工所理解的那种绩效考核实际上是与真正的绩效管理南辕北辙的。
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KPI指标的来源
那接下来就跟大家讲一下，我们是如何来运用KPI指标和执行，并推动业绩增长。我们在课堂上讲过KPI的分解逻辑，从企业的战略目标到年度经营目标，再到每个部门的目标地图，然后分解到每个岗位目标，形成每个岗位的KPI， 最重要的是每个岗位KPI下面的过程管控，透过指标看本质,本质底下去做管理，所以指标要做到上下左右的协同配套一致性。
所以每个岗位的KPI除了承接战略以外，还要考虑一个非常重要的问题，就是我这个岗位服务的客户是谁？
这个地方的"客户"主要是指内部的岗位，内部的"客户"我服务哪些岗位？这些岗位的需求是什么？为了满足他的需求，我必须要做哪些关键的事情？这就是我的关键职责。
而做了这些职责以后，这些职责是否可以通过指标价值来衡量，这才形成了我们的个人KPI指标。
每个岗位都需要紧紧围绕关键绩效指标（KPI）来切实做好过程管控，它也是员工进行自我绩效管理的有效工具。具体来说包含这四方面：
第一，要明确确定KPI任务清单，因为目标绝不能出现偏差，这就如衣服的第一颗纽扣，它要是扣错了，后面都会是错的。
第二，要对KPI进行细致分解，必须精准找到支持目标达成的那些核心关键要素。
第三，达成KPI的任务要明确，执行力保障主要依靠任务清单来确保目标达成指数维持在理想状态。
第四，要定期进行复盘工作，通过快速调整过程来确保目标能够顺利达成。比如可以每周或每月进行复盘，仔细审视目标的推进情况、任务清单的执行情况，及时发现问题并迅速做出调整，以确保整个过程始终朝着目标达成的方向稳步前进。
只有这样，才能真正实现高效的绩效管理，让每个岗位都能充分发挥其应有的作用，推动整体工作不断取得良好的成果。
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KPI指标案例解析
在这里我们举例说明。我们有一个客户在上海做物流运输，2018年时候客户上完课程回去以后，他在物流部门做了一项事情。他们有十台卡车，所以制定了一个标准，要每台卡车每个月的保养费是1000元，并且给他的物流部门管理人员设立这项KPI指标，10台卡车相当于每个月是1万，一年是12万，作为考评指标来考评物流部经理。那么如果达成了就有奖励，没有达成就要受到处罚，所以当时制定了这个政策后，客户就来问我，老师我设定的这项指标以及这个指标的标准考评方式对不对？
我反问到：“为什么是1000块钱一台？它的背后的逻辑是什么？” 老总就回复说就这个是过往大概的费用，具体不好算。企业管理最忌讳的词就是大概、可能、差不多。那我们按照透过指标看本质,本质底下去做管理的逻辑去做。
首先把握现状的能力，就是10台车的现状是什么？每台车2018年它们的保养费用是多少？每台车的吨公里数，装卸点数和每台车的里程数是多少？因为不同的品牌、不同的里程数、不同时间段买的，保养费用是不一样的。不能用平均数，平均数会掩盖很多问题。
其次要做一项基础的管理动作，就是要收集数据，做管理最基础的方法就是记录、分析、测量、改善。所以基本的数据要拉出来，把10台车的车牌号、品牌、车型、载重，包括购买的时间、里程数、吨公里数，是哪个司机负责的？把它罗列出来。这就有基础数据依据了，我们要去做指标改善，每项指标做改善，那么就会发现十台车它是完全不一样的。这就是基本的数据，我们叫做掌握事实的能力。
再接着还要做一下2019年运量的运输预算。这是管理的基本动作，我们叫做透过指标来做管理。所以要怎么去预算呢？根据2019年销售团队指标，因为物流部门是支撑销售团队的，所以强调的KPI指标的协调配套性，那么要根据他们的销售订单的预估来规划物流部2019年运输安排：
第一要来判断的是10台车能否满足业务需求，要测量每一台车的运力，得到保养维修费用。那么大概这台车每天要运多少？装卸吨公里数，装卸点数，所以要根据过去的数据依据来，应该给它配置多少？可能一个月要1500，也可能刚刚买一个月新车只要300就行了，把每一项拆分到最小单元，拆到最细的任务清单。
第二要思考的是假如不能满足业务需求，这10台车不够了，要考虑的是第三方的物流供应商的开发，同时要做出预算来，这就是KPI指标。所以物流当中仓库、车辆，每个节点都把它细化下来。物流运输的就要负责物流费用的规划，所以每个部门人员都得按照这个逻辑来，就得到了2019年每台车的保养费用。
这样算起来，那么总保养费一年有可能13万或14万，也可能只需要9万或10万，而且每年每月都是真实动态的。是基于对每辆车事实的把握。记得千万不要用平均，会掩盖很多的问题。我们抽丝剥茧影响关键要素的真因，要知道影响这项指标的关键因素是来自于车辆，司机还是车辆正确的操作和保养，所以要把每项指标分解到每个司机自己车辆的维修保养费用是多少，这是非常重要的，这就是过程指标。企业抓住KPI这个关键指标，管理者做管理就会很简单。
尤其现在VUCA环境下，企业要做内生增长，要保持肌肉紧实，要把内部的成本浪费节省下来，多余的水分挤出去。企业成本每降低1%，企业利润会增加3%到5%。那要做的就是将细节细到每一个环节，就像分析每一道工序一样，每一道工序的效率它应该用多少人？那应该用多少的物料成本？其实这就是能力，先导指标，保养流程，保养标准，真的把它做好了，那么这项费用就自然它就可以降低的。否则天天只是追着那个结果指标跑，结果出来已经是滞后指标了，所以我们控制不了这个结果，我们要控制的是这个过程。
所以，凡是你要去仔细去分析，不能用平均，平均会掩盖非常多的问题，善用KPI指标的企业，能精准地设定KPI指标，借助KPI指标及时发现问题、解决问题，并依据其来合理地调配资源、优化流程以及做出科学的决策，将有助于提高企业的效率。
