“人才盘点”你做对了吗？

在如今竞争激烈的环境中，企业增长不仅仅取决于战略规划和市场机遇，更关键的是拥有一支高素质、适应企业发展需求的人才队伍。而人才盘点，作为人力资源管理中的一项重要战略举措，正逐渐成为企业洞察人才潜力、优化团队结构、提升组织绩效的有力武器。

人才盘点的定义是指“我们对整个团队的人力资源状况做一个摸底的调查，通过绩效管理和能力评估，盘点出员工的总体绩效状况，员工的优劣势，从中找到可以改善和提高的方面。”

在人才盘点的过程里，对组织架构、人员配比、人才绩效、关键岗位的继任计划、关键人才发展、关键岗位的招聘、以及对关键人才的晋升和激励进行深入讨论，并制定详细的组织行动计划，确保组织有正确的结构和出色的人才，以落实业务战略，实现可持续成长。

第一件：辨识人才。

精准辨识人才，通过全方位评价各级人才，让具有高潜力的人才得以凸显，为企业挖掘和储备未来发展的核心力量。

第二件：实战练兵。

展示并提升管理者的识人用人水平。实战练兵并非针对执行层员工，而是指我们管理者在人员选用预留方面的能力，该能力也需要通过实战场景来训练。所以，如果有条件，建议至少每年或者每半年进行一次人才盘点，这对于管理人员提升识人用人的水平是一个非常好的实战机会。

第三件：统一标准。

不同管理者用同一把尺子评价人。因为我们在这个盘点的过程当中，比如说对于绩效水平的认定，对于人的潜能能力方面的认定，我们必须要有统一的标准，还要有具体的行为描述，这个是有助于我们的管理人员用同一把尺子去评价同一员工。尤其我们在这个评估的结果是需要讨论交流的，那么在这个时候我们的各位管理人员进行充分的讨论之后，就不会存在诶，这个部门手紧一点，那个部门手松一点这样子的问题。 

第四个：战略链接。

人力资源要真正和公司的战略连接在一起，通过人力盘点我们就可以对标公司未来 3- 5 年的发展计划，然后去考虑我们的人才的规划，还有我们人力的提前的储备。我们的管理员大家一定都有切身的这个经验，人的储备它不是一蹴而就的。我们一批新的人上来之后，至少要需要两年左右的时间才能真正地适应这个岗位，然后把自己的能力发挥出来。

在人才盘点当中，我们大家还要注意一个3+3，什么叫3+3？

第一个“3”要回答三个问题：

1、数量问题，即人员的数量。

2、结构问题，即人员的组合。

3、能力问题，即员工需要具备的能力和待开发的能力到底是什么。

在盘点时，人力资源部还有各个部门的负责人要注意，要把盘点的结果汇总起来，如果用九宫格的方式，你就要看你这个九宫格的人每一个里面的数量是多少？你的高潜人员多少？双A级人员的数量在整个团队的数量占比？

第二个“3”是坚持三个原则：

1、组织阶段原则，要判断企业所处的发展阶段，这是人力资源盘点的首要工作。有的组织刚刚还在创业阶段0到1，有的是1到10，有的已经10到100了。不同发展阶段实际上对于人的要求是不一样的，还有就是我们做人才盘点的复杂度是不一样的。

2、战略导向原则，不是为了盘当下，是为了企业的未来去打算，未来打算做什么？怎么做？在做人才盘点特别要注意，有可能对于人的潜能判断部分，它的标准和行为就完全不一样。

3、业务类型原则，不同企业的业务类型差异很大，进行人才盘点时需弄清楚企业的业务类型，采用不同的规划方式。有的公司是劳动密集型，有的是技术密集型，还有一些公司是资金密集型，对于不同的类型，对于人的要求和标准都会发生很大的变化，所以人才盘点显得特别重要。

企业的管理人员，要先有共识，在盘点之前要充分地讨论公司未来3到5年的规划，每个阶段要做到什么水平，对于人的要求和标准到底是怎样？这个甚至比盘点结果还要重要。

探讨过3+3之后，人才盘点大家用比较多的还有一个3x3的工具即人才盘点九宫格，人才盘点九宫格有两个维度：

一个维度就是绩效方面。它盘的是员工的工作结果、业绩，这种基本的绩效系统固然重要，但对于员工的价值评估而言，还远远不够。原因很容易理解，就算给出一个亿的目标激励，可要是员工自身能力水平过低，绩效管理目标还是无法实现。

所以，还得靠另一个评价维度——潜力能力评价，它盘的是员工的能力、动力意愿度问题，用于衡量员工是否具备在特定岗位创造价值的能力。只有当员工既有工作动力，又具备相应能力时，才能够持续为客户创造出高价值。

在进行人才盘点时，可将绩效评价结果大致划分为高、中、低三个级别。这一划分没有严格的比例规定，不过一般来说，“高”层级的人员占比为10%-20%，“中”层级的人员占比处于50%-70%，“低”层级的人员占比在10%-30%。

九宫格的右上角叫做超级明星，因为他的绩效是属于前这个1/3或者20%里面的。它的潜能评价出来也是前1/3或者20%，这个就是业绩与潜能双优的员工，我们把它叫做超级明星。要注意的是实际上他有能力去承担更高层级的任务，但也有一点点风险，他也是竞争对手要挖墙脚的重点对象，这一类员工需要重点关注，要考虑是不是要给他晋级，让他去承担更高的目标和更大的责任，但也要注意他如果要晋一级之后，他的能力转型的提前先培养和培育。

例如，对于管理者共同展开讨论，针对现阶段和下一阶段，选取3-5个常用的指标，例如目标感是否强烈、是否具备团队精神、自我激励能力如何、“要性”怎样等等。但需要注意的是，为了在评价时能够统一标准，不能仅仅给出这3-5个指标，还需要针对这些指标，确定给该指标的分数标准所对应的具体行为表现。比如，怎样才叫目标感强，是在制定目标时倾向于制定具有挑战性的目标，还是在目标执行过程中遇到问题不退缩，这是有所不同的。所以，对于这3-5个指标，一定要讨论出相应的行为标准，这样在进行潜力打分时才能顺利进行。有了绩效的高、中、低维度，以及潜力的高、中、低维度，通过3*3的形式，就形成了人才盘点九宫格。

将这个九宫格全部划分清楚后，我们需要向员工清晰地解释人才盘点这件事。而有的公司，一提到做人才盘点，员工就会很惧怕，总觉得是不是要给自己调岗，或者要进行内部人员的优化。但实际上，我们通过人才盘点是为了发现每一位员工的长处与短处，以及他们有无可提升的空间。

所以，人才盘点的出发点是助力员工做得更好，并不是意味着当下员工做得不好，而是员工有潜力，能够拓展出更大的发展空间。这就回到了我们常说的那句话：“看人所长，人人可用；看人所短，无人可用”。我们能够通过这次人才盘点，让每一位员工都找到自己未来的发展方向与空间。

--本文源自徐凌云老师线上课程整理转笔记。