管理者做对8件事，轻松搞定团队建设！
今天聊一个即是新课题也是老的话题：团队建设。
绝大多数管理人员都极为重视团队建设，都知道没有一支出色的团队既定的工作目标很难达成。
那么出色的团队建设若要落实到具体的事务层面，可以将其归纳总结为8件事。
作为管理者要经常审视哪一块存在缺失？哪一块较为落后？然后迅速补上这一短板，进而将整个团队充分调动起来。
接下来，我们具体且逐一讲解这8件事。
组织架构的调整：或许会认为这类工作应由公司的高层管理团队去考虑。或者觉得这是公司行政部、人力资源部需要操心的问题。
事实并非如此。所有的管理人员都应当参与到组织架构的调整工作之中。
或许目前暂时未涉及到部门层面，比如设立部门或撤销部门这种层级的组织架构调整。但必然会在部门内部需要去调整自身部门的组织架构。那么关于组织架构调整呢？
组织架构是否有调整?为什么调整?调整效果如何?如何优化? 有利于确保公司战略目标实现; 有利于快速响应客户需求; 有利于强化责任落实; 有利于跨部门的团队协作，提高团队工作效率; 有利于兼顾当下的现实性和未来的可能性; 有利于人才的培养和成长。
作为部门负责人，每年的四季度在编制和设定下一年度的年度经营计划时，必然会涉及到对本部门岗位设置以及整个部门组织架构是否需要调整的思考。
举个简单的例子，我曾经管理过计划部，该部门分为两个模块，其一为计划模块，其二为调度模块。
计划模块的主要职责是依据公司整体的年度经营计划与销售计划，为所有制造基地制定年度以及月度排产计划。调度模块则主要负责在产成品产出之后，于全国的配送中心、分公司以及客户的仓库之间进行货物的划拨和调度工作。
在设计组织架构时，尤其需要考虑其是否有助于责任的落实、对内部和外部客户需求的响应，以及人员的培养。当时有一个问题，即计划专员的培养难度较大，因为其必须对公司的产品和流程极为熟悉。然而，调度专员相对而言可以招聘应届生即可，所以在岗位设置时需考虑能够招收应届毕业生进入调度岗，而后再转向计划专员岗位。
计划专员可以晋升为调度主管或计划主管，为未来成为计划部经理储备人才。因此，在组织架构设置过程中，必须考虑人员的排布，要与人员储备以及未来业务的发展相契合。
在这里就出现了一种“E字型上升”的情况，也就是说，调度专员无法直接晋升为调度主管进而晋升为计划部经理，必须经历一个“Z字形”的上升过程。这是在进行组织架构调整时需要着重考虑的问题。
职责分工，首先要将整个部门划分出职责模块。
如上述案例中的计划部门分为计划模块和调度模块，物流部可能包含运输模块和仓储模块，人力资源部则更为清晰，有人力规划的六大模块即招聘培训、绩效管理、薪酬管理、劳动关系管理等。
每个部门划分出职责模块后，在职责模块下还要细分职责细项，并将其具体落实到每一个层级、每一个岗位。
在此给大家举个简单例子，所有部门都存在的目标管理，通常涵盖三个职责细项，即组织目标管理、战略目标管理以及年度经营计划管理。
就拿年度经营计划管理来说，进行职责分工时，实际上部门经理、主管、专员这三个岗位的职责说明书里都涉及完成年度经营计划，但在这一具体的职责细项中，这三个岗位的分工是以动词来区分的，其职责各不相同。
比如说部门经理，有两件事：
第一件事是根据公司的战略目标规划，组织编制。请注意这个动词，即组织编制本部门的年度经营计划。第二件事是组织月度经营分析，跟进计划的过程，管理好主管。
大家能够看到，职责细项相同，但落实到每个岗位上，所用的动词分别是编制、参与、执行即动作是不同的。
那么对于部门负责人而言呢？
实际上，这种职责分工每年是可以做出一些调整的。一般建议部门负责人每年思考一下，能否将一些具体的职责分工向下转移。假如主管已经有多年参与部门年度经营计划编制工作的经验，那么下一年，是否可以将组织部门经营计划编制的工作下移，让其在项目中得到锻炼。
当然，大家一定要注意，授权并不等于弃权，这其中是有方法的。
人才盘点，通过两个维度，绩效维度和潜力维度。
把团队的成员盘点分类到九宫格里有双优的，有一方面优的、中的、也有双低的，那么盘点完了之后，可以把它放在这张表（人才盘点九宫格）里面，每一个岗位上的人员：
他的绩效评估是怎样的？他的潜能评估是怎样的？关键是什么呢？它的改善方向是怎样的？
很多的学员问，人才盘点做完了之后谈完了之后该干什么呢？要给员工晋级，还是要给他调岗？还是要给培训呢等等，接下来要有明确的改善方向。所以人才盘点就和绩效考核是一样的，它有个非常重要的工作步骤，就是要把盘点的结果给当事人做一个反馈，明确地告知他的评估结果是怎样的。公司认为他可以在哪些方向面得到进一步的提升？这就是人才盘点之后要做的一个改善方向。
人力规划要结合未来的发展目标去思考人员如何配置。人的成长和培养是一定是有一定的时间周期，需要有岗前培训，然后在岗训练，最后还有一定的积累和沉淀，至少需要一到两年的时间，在做团队建设的时候一定要有先手，这个先手就是人力规划，所以可以先做去年的盘点，去年模块的设置，岗位的设置，然后岗位上分别放了谁？针对去年员工的人效是怎样的？今年怎么设置？大家一定要注意还要考虑明年，在今年的基础上要提前为明年做好准备。
如果公司明年还要有30%的增长：经理的能力能不能承担增长30%的业绩压力？目标基本上不会大调整，那么主管、专员的人数会不会变化？要不要增加？今年的专员明年会不会晋升？或者专员的岗之间会不会要互相的轮岗？
这个就是提前要去做布局和规划的，所以从组织架构的调整到岗位的重新设置和人员的分工，然后基于人力盘点的结果，要“先手”地做好人力规划。不要等到事情来了才发现，人不够用，要做好提前的准备。
在完成组织架构调整、职责分工、人力盘点并确定改善方向后，在人力规划方面也进行了思考。比如明确哪些员工可能会在明年或者未来的一到两年内晋升到某个岗位，然后提前为其规划助力。一方面是补齐短板，另一方面是提升长板，为此需要制定出相应的培训计划和改善方向。
在培训计划中需要注意两点：
第一是学习计划。若在领导力方面有所欠缺，就安排领导力的课程；要是在数据分析经营意识方面不足，可能就要安排非财务人员的财务管理培训等一系列课程。
第二是训练计划。学习包含学和习，学是输入的过程，即模仿已经归纳总结出来的知识点、工具和方法；习是输出的过程，要验证是否完成知识迁移，一定要在实践工作中进行练习与验证。所以在岗训练的培训计划，一定有训练计划这个部分。
在团队的培训计划里，部门内部可以采用交叉培训的方式，在某个项目上，自己既是学员，也可能是其他同事的老师，通过这种方式来完成部门内部的培训计划。
经常会有学员提出这样一个问题：岗位的绩效考核指标究竟该如何设定？
实际上，绩效考核指标的设定取决于对员工的工作要求，指标通常都是客观的。举例来说，如果是业务员，那么在目标管理中必然会有一个指标叫销售计划完成率。在职责模块和职责细项中，要明确该岗位具体的职责分工。有时这会是一种量化的指标，通过输出成果来进行验证。
在现代管理中，不应再采用管头管脚这种极度束缚的管理方式，完全可以在为员工做好清晰的职责分工后，让员工逐渐从被他人管理转变为自我管理，这既是对员工的解放，也是对管理人员的解放。在这个过程中，将一些任务职责向下分工，让大家在过程中得到锻炼。
激励方案本质上就是价值分配，有些管理人员可能认为自己没有制定员工薪酬的权力。
对此，建议是先进行盘点，比如：部门按照模块设置了哪些岗位，这些岗位去年实际的薪酬发放状况如何？针对员工的业绩，费率是多少？整个部门的总人工成本费率又是多少？把这些情况摸底清楚之后，部门负责人可以思考一下，如果总费率不变，明年是否能在这个范围内做出哪些调整？
比如月薪，一般来说公司都有薪酬体系，除非员工晋级，通常月薪不会有太大变化。那么奖金部分，奖金的机制规则是什么？奖金能否与新一年的新任务挂钩？如何通过这些激励措施实现多劳多得，让大家愿意创新、愿意挑战新目标？总的来说，在总费率不变的情况下，部门负责人是能够争取激励机制方案制定权的。
就像之前在人效板块介绍过的案例，比如一个销售部门有8个客户经理，部门总薪酬的人工成本费率是一个固定点。
首先部门负责人就可以考虑如何通过不同的业绩水平，先对人员进行A、B、C分级，让大家清楚看到A级员工的月薪是多少，B级员工的月薪是多少，C级员工的月薪是多少，以此鼓励大家晋级，因为晋级可以提升固定薪酬。
其次，变动薪酬到底是与业绩增量挂钩，还是与业绩存量挂钩，或者与新开客户、新区域、新产品的开发挂钩，部门负责人也可以结合新一年的经营计划，包括公司未来两三年的新业务规划提前思考。在总费率不变的情况下，思考如何让薪酬和激励方案与部门的目标任务相结合，使任务更合理地分配下去，激发大家共同完成任务，实现部门的整体目标。
正如前面所讲的几件事，认真地去完成，它也是在激发团队的士气。
团队建设的诸多事项认真完成后，能激发团队士气。团队士气源于工作成就感，而工作成就感来自能力提升、任务与目标达成、价值被认可及职业发展等。
真正的团建并非只是简单的娱乐活动，而是部门负责人组织大家共同完成公司目标任务，让成员价值得到认可和回报。
对于这 8 件事，列出任务清单是希望部门负责人不只依靠自身的力量去单打独斗，而是能够充分发挥组织协调的能力，发动整个部门积极参与。部门负责人应意识到，团队的力量是无穷的，众人拾柴火焰高，只有让每一个成员都融入其中，各展其能，各尽其责，才能形成强大的合力，共同推动工作的高效开展，实现团队的目标和价值。
